第六季『丰田时间管理术』169你按工作能力考虑问题了？

今天与大家共读的是《丰田时间管理术》第三章丰田是这样精简时间的人是一个极其复杂多维的存在，并非简单的加减乘除就可以计算清楚。人所拥有的"喜欢，讨厌"的情绪，甚至"能或不能"的工作能力也常常会被单纯地模块化，加以拆减组装。但大野耐一先生却是这样看待人的工作，可以从"工作时间""工作能力"两个不同的视角来对待。比如被要求"这件工作在60天内完成"，我们很容易这样来安排工作："一天的工作量是多少？""一个人是否能够胜任？""如果不能胜任的话，还需要增加多少帮手？"然后计算以后得出"包含我在内需要3人来完成这个工作"。这么安排工作的视角是"工作时间"。"工作时间"着眼于每个人在一小时内可以完成工作量的多少。按照这个基础，去计算所需要的人数和所需要的时间。然后根据这个计算结果做工作预算和工作计划。虽然这似乎是商品制造领域一种理所当然的前提概念，但是大野耐一先生还是常常提出这样的观点："工作时间可简单计算，工作能力确是不可估量的。"所以，只按照工作时间单纯分配任务的话，就容易得出"我们需要这么多人工，请给我们派遣"的结论。这样的思路看似正确其实是很荒谬的。"工作能力"着眼于人的能力的发挥程度，如怎样集思广益，在工作上下多少功夫才能够将"不能"逆转成"能"。这才是丰田公司厉害之处。体制改善是为了让工作更轻松。1966年，丰田公司推出的卡罗拉获得了爆发式的销售佳绩，卡罗拉的成功甚至成为当时日本汽车大众化的一个转折性标志，并且在世界范围不断刷新销售纪录。当时统率生产部门的大野先生预计，卡罗拉每月的生产量为5000台，但是仅仅用了数月的时间，卡罗拉的销售量就直冲万台大关。随之生产量也遇到了新的挑战。这次增产的前后经过恰好体现了 "工作时间"和"工作能力"思考开始，大野先生要求担任发动机项目的科长"用不到百位员工，完成5000台的制造任务"，两三个月后，该科长报告道："5000台的制造任务我们用80人就完成了！"但是随着卡罗拉接连再创销售高峰，大野先生再次和生产科长探讨增产计划，当大野先生问；"现在1万台的产量，我们还需要增员多少？"生产科长毫无犹豫地回答："160人。"这个答案激怒了大野先生。"80的两倍是160,这样的计算我们小学都学过！你当提问的人是傻子吗？"如果仅从"工作时间"上来考虑做单纯计算的话，80人能支撑起5000台的生产体制的话，生产1万台就需要160人喽。计算本身没有什么大的问题。但是如此简单的乘法计算又怎么能够成就丰田生产模式的辉煌呢？丰田生产模式着眼于工作时所产生的不必要的耗损，如果能够改善，那么现在10个人做的工作有可能只需要7〜8个人就能完成。大野先生把这种发挥人潜在能力的方法叫作"忍术经营"，而把只关注工作时间的做法称为"算数经营"。显而易见，大野先生更加倾心于如何调动人的积极性以及通过什么方法可以最大限度地发挥人的能动性。人的能动性一旦被调动起来，100人完成1万台的生产量完全可实现这种隐形潜力被调动出来的过类似于忍者深藏不露的内功忍术，所以有了 "忍术经营"的称号。忽视了人的潜能，只在人的工作时间上斤斤计较，擅自定义说"不足""做不到"是非常没有管理效果的做法。丰田时间管理艺术擅长把人的潜能发挥到极致，做足十二分的精彩