第六季『丰田时间管理术』163一旦开始，坚持下去

今天与大家共读的是《丰田时间管理术》第二章丰田有效利用时间，商业生态由以下三个要素构成。开始；坚持；•结束。关于"开始"，丰田的生产模式是早下手——花时间充分论证——-付诸执行。在"坚持"和"结束"的处理上，丰田奉行一旦开始就不半途而废，有韧性地坚持到底的原则。在积极引进新事物方面，很多企业的热情甚至在丰田公司之上。但是丰田公司一旦认定"这个项目不错"后，就坚持不断地创新改革，集聚智慧坚定执行。在这方面能够出其右的企业却少之又少。丰田模式的改善活动最大的一个特征就是全面听取在第-线工作的员工的改善建议。其实改善活动并非丰田原创，改善模式的始祖是美国福特汽车公司。丰田英二先生于1950年的3个月时间里，视察美国各地的汽车制造工厂时，听说了福特公司的"建议系统"。"建议系统"是指福特公司为了集思广益，让全体员工对公司的经营改善提出自己的见解和想法。由于导入"建议系统"，员工的工作效率和工作激情都得到了很大地提高。当时的半田公司刚刚渡过劳动争议的难关，由于朝鲜战争爆发所带动的战争供需一定程度上缓和了经营困境，但是其资金实力仍然很薄弱。因此丰田英二先生提出"先尽全力做好不需要大投资的工作"，并把福特公司的"建议系统"命名为"提案制度"导入丰田公司的生产当中。之后又将"提案制度"改名为"精益求精创意运动"。当初的提案制度和福特公司的"建议系统" —样，从员工提出个人见解为主。但是，从发现问题，探索思路，提出改善方案，到能够统筹整体的人并不多见。再加上福特公司因为奖励金分配方面出现争议，最终导致"建议系统"没有继续下去。而丰田公司将集思广益的方法不再局限于"一个人"，而是拓展到与工作相关的"大家"。一个人发现问题后，相关同事对问题点提出改善的建议，再由有别的同事对这些改善建议加以提炼总结。因此很多改善方案源源不断地涌现，迄今为止，丰田公司每年度的改善方案超出60万个，而这些提案的九成都被落实并执行。1950年起源于美国的制度，60年后依然化不断坚持和创新，聚集匠意和智慧，并通过坚韧地持续力，品质管理的极致追求丰田强劲执行力的另一原因，就是被日本企业上下纷纷效仿并实施的TQC (综合品质管理体系）的极致推行。难想象，"日本制造"曾经是粗劣产品的代名词。而为了摆脱这样的與论评价，曰本企业在"二战"后，首先把生产现场作为工作中心，重视品质管埋，大幅度提高产品品质。随之，公司整体都从组织管理上面贯彻品质管理的理念，把品质的概念从产品推广到企业综合管理方法上，提升企业在业界的综合实力。能够获得该奖项，无疑是对一个公司从产品品质到管理品质的最高赞赏。这个奖项是日本品质改革的风向标，但是有的企业会产生一种错觉，以为拿到了戴明奖就标志着TQC运动的结束。丰田公司则不同，1965年拿到戴明奖后，丰田公司认为自己才刚刚站到可以和世界品质竞争的起跑线上。从丰田公司主体、集团公司、销售点，到关联公司均统一品质管理的思路无疑是一种对品质管理的极致追求。这一思路造就了丰田品质的不断革新和提升。而一旦认定"这种做法好"就会终其一生不断坚持、发展、深化的作风是丰田公司对时间使用分配的终极艺术。