许多银行在2003-2004年左右都制定了零售战略，但后来的结果却差别很大。2008年金融危机后，金融市场出现了一些戏剧性的变化。有的银行放弃了零售战略，采用新的战略选择，同样取得了优秀业绩。
招商银行零售战略实施的第一个困难是在银行内部建立共识。即使在招商银行，也并不是所有人都支持零售战略，有些分行以大企业贷款业务见长，对零售业务缺乏兴趣。
关键的因素是分行行长这一层级的态度。如果不支持零售战略，分行可以用自己所在地区的客户特点和历史等为理由，将零售战略的实施打折。马蔚华曾经回忆总部与分行之间就零售战略方案进行的博弈。
零售战略制定之后，招商银行开始安排各个分行的行长进行具体方案的讨论，分为三个层次，第一层次是分行与零售业务总监会谈，如果不能解决，提交负责零售的副行长，仍然无法解决则提交给行长。但马蔚华表示，到了行长谈话时，不光是解决业务问题，也要解决分行行长的去留问题。
2002年招商银行推出"金葵花"理财品牌，在财富管理业务中进行客户细分，向中高端客户提供专业、综合的理财服务。对于客户，这是银行零售服务的价值提升，对于银行，这是新的、集中的、可持续的收入来源。
“金葵花”整合理财服务推出后，招商银行的高端个人客户半年就增长了50%，显示出准确的市场细分和新价值主张的巨大威力。多年之后，金葵花客户已经成为招商银行零售业务的定海神针。据2019年数据，金葵花及以上级别客户数量占客户总量的2%，而他们拥有的金融资产占招商银行全部个人客户金融资产的80%。
2007年起，招商银行开始针对金融资产1000万以上的个人客户提供私人银行服务，这类客户由总行直接经营。2008年，针对金融资产在500万～1000万之间的准私人银行客户，推出金葵花钻石服务体系，这类客户由分行级财富管理中心经营。这样，招商银行根据客户资产水平的不同，建立起从一卡通、一卡通金卡、金葵花、金葵花钻石到私人银行的差异化的客户分级，形成区别于其他银行的服务特色。
在银行卡优势逐渐缩小，而分级理财的优越性变得明显之后。2007年，招商银行率先取消了分支行的存款考核，替代指标则是AUM（零售客户资产）。这在当时的银行界是非常大胆的举措。零售客户资产大致上等于客户存款加理财产品。存款仍然是基础，但考核指标的改变让财富管理在零售业务中的地位得到突出。
取消存款考核是招商银行零售战略在控制上保持一致性的重要创新，它是招商银行零售战略里面对业务逻辑的新表达。过去强调存款是因为银行业务以贷款收入为主，存款能够支持以高利差为基础的贷款业务利润。但在零售业务战略下，银行开始追求非利息收入，需要能够支持非利息收入的考核指标。同时，理财业务不消耗银行资本金，也是节省资本的业务。
考核调整还是是招商银行向全体员工进行战略沟通的方法。对于基层员工，零售战略是一个非常抽象的东西，必须通过新的考核指标来理解。
战略管理课堂上会讲到，战略制定是企业将外部环境变化与内部资源能力相匹配的过程。招商银行的考核转变就是通过内部资源配置调整来适应外部环境变化的战略计划。这一决策表明，招商银行在制定战略时不是一厢情愿地从银行利益出发，而是充分考虑了银行客户需求的改变。
行长马蔚华在谈到放弃存款指标时说，当时国内客户的需要已经从存款和账户管理转向追求收益。就连招商银行自己的员工也在减少存款，增加理财。此时如果硬要客户增加存款，实际上是对客户的伤害，造成零售战略在客户界面上的自相矛盾。
2008年到2013年，招商银行零售客户存款从5200亿增长到9700亿，增幅不足100%，而零售客户资产从11000亿增长到29000亿，增长幅度达到260%，远高于存款增长不足100%的速度。
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
北京读天下
在2021年招商股东大会上，行长田惠宇表示，2014年以来，招行就没有再进行过普通股融资，ROE一直保持在15%以上。从2014年到2021年，招商银行一共分红1597亿。 田行长的意思是招商银行已经实现了轻型银行的商业模式，不再依靠增加贷款规模来增加收入，因此减少了开展业务时的资本消耗。比如招行理财业务增长很快，而理财业务的资金来自顾客，招行出售的则是服务，不需要资本投入。