招商银行零售战略的第二阶段是从2002年到2013年，这一阶段的特点是招商银行在零售金融业务方面形成明确的主张并建立起共识，掌握了这一业务所需要的特殊的能力，在经受挫折之后能够做到坚持零售战略并取得了市场领先。
2000年3月，招商银行董事会批准发行双币国际标准信用卡。但直到2002年底，招商银行才开始启动发行。这中间除了产品开发，更重要的是论证，也就是在内部建立共识。由于缺乏中国消费者行为的经验数据，再加上其他信用卡市场先行者业绩不佳，招商银行在信用卡发行过程中承担着很大的压力。对于招商银行，发行信用卡是一个不确定条件下的决策。另一方面，招商银行也做出正确的判断，信用卡业务是它赶超大型银行的一个机会。
2002年底，招商银行发行双币国际标准信用卡获得很大成功。同期，工商银行、建设银行和深圳发展银行也大力发展国际标准信用卡业务，但招商银行的信用卡保持了领先的优势。不仅在发卡数量上位居前列，更重要的是，招商银行信用卡交易额长期位居第一，显示了在客户质量方面的领先优势。
招商银行信用卡业务是由外援主导的，信用卡发行团队来自台湾。在当时，这是行业内常见的做法。招商银行与其他银行的区别是在信用卡发行中注意调动分行的积极性，这成为招商银行信用卡业务的独特成功要素之一，并在未来有深远的影响。
在信用卡发行方面，国际主流的做法是建立信用卡直销队伍，招商银行当然也有直销队伍，但它还有另一个销售渠道，那就是分行。因为分行能够和一卡通客户直接联系，进行信用卡的推销。
1999年，招商银行一卡通用户还只有642万，2002年时已经上升到2500万。2003年，对于信用卡的发行范围，招商银行内部曾经有过争论。在信用卡业务初期，银行一般对债务违约比较担心。按照这一思路，一卡通客户中只有20%属于比较理想的信用卡发行对象，500万张卡是一个合适的数量。
但这一估计有两个问题，一卡通客户数量增长速度很快，如何保持信用卡用户的同步增长。实际上，仅仅3年之后，2005年底，一卡通的发卡数量已经达到4000万张。二是这2500万一卡通用户不同于以往的普通储蓄用户，他们的银行卡平均存款、活跃度和交易额都是市场上比较高的，也是招商银行信用卡的理想的销售对象。当时其他银行的思路多数是稳健经营，而招商银行则做出另一种选择，突破20%的安全范围，将通常不属于理想客户的80%也作为发卡对象。按照新的思路，信用卡发卡量需要极大地提高。
2003年，招商银行宣布将信用卡发卡量与年终考核挂钩。当年要求信用卡发卡量为75万张，这个数字超过当年工商银行的发卡指标，引发招商银行基层员工的不满。当时招商银行主要的发卡任务还是一卡通，信用卡属于新的零售金融业务，普通员工可能自己对信用卡也缺乏认识。由于信用卡中心是独立运营的，许多员工甚至以为信用卡不是招商银行的产品。行长马蔚华不得不专门召开视频会议，运用个人影响力进行说明。
招商银行将信用卡作为一种大众金融产品，而不是专门服务于高净值客户的产品。在当时，这是相当前卫和高风险的决策。但这一决策与招商银行在零售业务中的领先地位相配合，在战略上就形成了竞争优势，并且影响了日后招商银行对零售战略的理解。信用卡业务的目标不只是银行收入和利润，更重要的是粘住客户。有了客户，才会有银行服务的机会，招商银行将信用卡发卡置于优先地位，一度占有中国信用卡发卡量的30%。
从一卡通到信用卡，招商银行开始形成低成本、大规模服务于零售客户的思路。通过分行来承担信用卡发行任务，不仅提升了分行营业部的销售能力，也加强了营业部与客户之间的关系，有助于未来客户对银行综合价值的实现。这一价值创造思路成为现实的机会很快到来了。
参考教材
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著
《创业管理》吴何著
吃纸包鱼
最大的零售银行其实是邮政储蓄银行
北京读天下 回复 @吃纸包鱼：
谢谢评论。全国商业银行总共20万个营业网点，邮储一家就占了4万个。
北京读天下
用店面零售和银行服务相比会发现，两者都受到线上平台的冲击，但银行业的数字化变化比店面零售快得多。银行全行业离柜率已经达到90%以上。这说明，线下零售的价值主张仍然对顾客有较高的吸引力。社区银行企图用位置来获得流量，但又没能提出新的价值主张。未来零售银行服务的价值是在财务管理方面，需要银行做出激烈变革和转向。其中线下服务的价值创造将源自与APP工具协作的员工销售。银行成功取决于员工的能力提升，需要大规模的投入，整个银行业人力资源的重新培训会是一个非常大的市场。