今天与大家共读的是《丰田工作法》第四章让生产效率提高一倍的交流力，
丰田经常将工作比喻为接力赛跑。在接力赛跑中，前一位跑者需要将接力棒交给下一位跑者，但只要在规定的区域中，跑者可以在任何位置将接力棒交出去。既可以在交接区的开头，也可从在交接区的末尾。只要对交接区利用得当，前一位跑者和下一位跑者之间的交接就会非常顺利，从而缩短整体的时间。工作和接力赛跑的道理一样。在4X100米接力中，每个交接区都有20米长，所以一位跑者最多可以跑120米。经验丰富的跑者从新人跑者手中接棒的时候，经验丰富的跑者可化在交接区的最前端接棒，这样可以减轻新人跑者的压力。根据不同的实际情况，对交接区的利用方法也有所不同。比如在技术层面，经验丰富的跑者可以为新人提供帮助，但在出现问题或者突发状况时，新人或许能够反过来帮助经验丰富的跑者。只要相互都稍微超出自己的区域一部分，就可以合作完成接力赛跑将拓展人脉，使工作更加得心应手，交流在工作中非常重要。OJT解决方案股份有限公司的董事长海稻良光在1984年提出了丰田与GM的合并事业"A部门"，并且从此开始雇佣外国人员工。虽然雇俩的都是优秀人才，但这些外国员工在开始工作之后很明显地分为两种类型。一种是从不离开自己的办公室，只在办公室中工作的人，还有一种是经常前往生产现场的人。前者认为自己的工作不用前往生产现场，自己工作的地点就是办公室，只要待在办公室里，情报自然而然就会出现，他的工作就是利用电脑将情报进行分析，然后将结果报告给自己的直属上司。后者则经常前往生产现场，积极地搜集情报，而且喜欢用蹩脚的曰语和现场的日本员工进行交流。"泥猴（你好）呀，最近怎么样。""我给泥（你）的书局（数据）有帮助吗？""最近有遇到沈摸（什么）困难吗？"很快，两者之间就开始显现出差距，只在自己的职责范围内工作，从不走出办公室半步的人逐渐被孤立，而经常前往生产现场的人则在公司內部拥有很广阔的人脉，工作也愈发得心应手。就这样过了一年左右，两者之间收集到的情报的差距越来越大。像后者那样充分利用工作中"交接区"的人，能够提高自己的工作效率，随机应变地面对各种各样的情况，工作更加得也应手，可以说好处多多。
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