今天与大家共读的是《丰田工作法》第四章让生产效率提高一倍的交流力，
在丰田最常听到的一句话就是"创建网络"。公司一般来说是上下级的纵向关系，但丰田非常重视通过非正式活动来创建横向关系。比如按照职务、按照入职情况举办的活动，还有与职场之外其他部门、工厂员工间进行交流的活动。具体来说，主要包括座谈会、高尔夫比赛等各种研修和娱乐活动。通过这些活动，丰田的员工们不只有上下级的纵向关系网，还有与同事、其他工厂员工之间的横向关系网。很多员工都是这种横向关系网的受益者。指导师某天，在测试部工作的中他被领导叫去，让他"将丰田生产方式导入到测试部里面来"。测试部是对新车的强度、震动和撞击安全等进行测试的部门。然而被称为丰田代名词的丰田生产方式，在当时要想导入以测试部为首的技术部门却是非常困难。"测试部的工作内容和以组装为主的生产线不同，丰田生产方式能够顺利导入吗？"一开始他对此感到有些不安，他一边向负责推广丰田生产方式的生产调查部请教，一边尝试着将丰田生产方式导入到测试部的工作中来。他采用的是"事先准备备用测试"的方法。当时测试部每个月都会制订测试计划，但因为生产部的产品经常会出现设计变化，所以无法按照测试计划进行工作是很常见的情况。尽管在制订计划时工作量是足额的，但实际的测试率却只有75%,所以会出现大约25％的劳动力闲置。通过事先准备备用测试，可填补突然出现的这25%的劳动力闲置。这样不但提高了测试率，也使员工工作起来更加游刃有余。尽管这件事说起来简单，但实际准备备用测试却有一个很大的问题。备角测试，必须用到其他部门的车辆和零件。站在其他部门的角度上来说，因为各个部门都是按照年度计划展开工作，所以并不愿意去做那些计划外的工作。即便进行交涉，因为相关部门都是数百人规模的大部门，领导也很难简单地点头同意。横向交流是有力的武器，指导师说，"曾经在运动会和研修会上有过交流的朋友，在当时给我提供了很大的帮助"。"我很积极地参加公司组织的非正式活动，所化在其他部门有很多朋友。我找到他们说‘测试部有这样一个想法，你们能帮我一把么’。因为我的态度很诚恳，所以他们也都热心地为我提供帮助。托他们的福，测试部最终将测试率从75％提高到了95％。尽管丰田是一个非常庞大的企业，但令人意外的是在办事和处理问题上非常灵活，这都得益于橫向交流。很多大企业组织关系僵化的通病，在丰田是很少见的。"企业规模越大，横向交流就越少。横向交流越是有力的武器。自己主动地与其他部门的人和其他公司的人交流，总有一天会给你提供极大的帮助。通过共享情报来消除对立很多职场都是纵向交流的组织，没有横向之间的交流。所可能会出现部门同事之间对立的情况。比如销售部门和开发部门相互之间就很容易因为"开发部开发不出好的产品所以卖不出去""销售部不积极进行销售所以卖不出去"之类的不满而产生对立。对于这样的组织来说，创建一个让两个部门合作的"机会"是解决这种对立的好办法。比如可以通过"提高顾客满意度项目""提高产品功能项目"让两个部门合作完成。或许最初两个部门之间会出现不同意见的碰撞。但随着相互之间交流的加深和情报的共享，他们就会意识到"原来对方是基于这样的考量进行工作的啊""原来存在这样的问题"，然后就会发现之前从来想到过的解决方案。
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