今天与大家共读的是《丰田工作法》第五章执行力-能够立刻取得成果的执行力，在确定目标的时候有一点需要特别注意。应有状态≠目标，那就是"应有状态"和"目标"不一定是完全一致的，特别在解决问题的时候经常出现这种情况。在提出比较远大的"应有状态"时更要注意。比如"应有状态"是"让A商品成为业界第一"，但目标不能是"让A商品成为业界第一"。"将A商品的国内销量比上一年度提高20%""将A商品的国外销量比上一年度提高50%""将A商品在国内的认知度提高30个点"目标必须是这些具体的内容。"成为业界第一"这样远大的"应有状态"，一般来说仅凭一个对策或者达成一个目标是无法实现的。只有通过达成多个目标，一步一步地不断前进，才能够实现应有状态。指导师柴田毅说道："在没有打好基础的时候，突然提出过于远大的应有状态是很难实现的。"某个自治体对柴田提出"我们即将搬迁到新的厅舍，请趁此机会对我们进行5S的指导（特别是整理和整顿）"的委托。新厅舍的办公空间只有现在厅舍的三分之二，但现在厅舍中堆满了资料和纸箱。所以自治体的当务之急是将这些资料和纸箱处理掉三分之一。在这种情况下，目标就是"通过实行5S来顺利地搬迁到新厅舍"。但是，这并不是应有状态。在进行5S指导的过程中，柴田通过与自治体职员的交流发现，对于职员们来说应有状态是"通过加强民政服务让民众更加满意"。"搬迁到新厅舍"和"民政服务"乍看上去好像没有任何关系。但是，通过对新厅舍进行整理和整顿，可提高自治体职员的工作品质与效率，最终实现加强民政服务的目的。在搬迁到新厅舍的延长线上，存在着"加强民政服务"的应有状态。反过来说，如果不能顺利搬迁到新厅舍，那么就无法实现应有状态。在设定目标时，不一定要直接实现"应有状态"，而应该将目标定在实现应有状态的过程之中。丰田不会让成功的经验（成果）一次性地结束，而是会将成功的经验转变为一种制度。这在丰田被称为"标准化"。简单来说，就是"在任何时候，任何人都能够做到同样的事"的体制。所以，丰田通过将个人的智慧和成果共享，让所有的工厂都能够实现同样高品质的工作。在丰田，有很多明示工作标准的"工作手册"之类的东西，就算是刚入职的新员工，也能够和老员工一样顺利地进行工作。像这种确定"标准"的管理方法，并且严格遵守标准的做法被称为"定式管理"。指导师大岛弘这样说道："标准化和定式管理”在丰田被统称为‘固定成果’。一个问题解决完毕不等于结束，只有固定成果之后这个问题才算彻底解决。然后开始解决下一个问题。也就是说，丰田的改善（解决问题）是永久持续的。"标准化"与"定式管理"的顺序如下①将工作的方法作为正式的"标准"公布。②确定管理的方法，制订标准。3彻底推广新的（正确的）管理方法。④训练员工正确的工作方法。5通过现地-现物确认方法是否得以持续。其中①和2都属于"固定成果"阶段，而像③和4将成果扩大到相关部门的行为，在丰田被称为"横展"。"横展"顾名思义就是"橫向展开"的意思，是将自己所掌握的经验普及到整个公司。假设某销售负责人存在"无法把握客户需求"的问题，随后通过制作"客户调查表"的方法成功解决了这一问题。那么在这种情况下，制作"客户调查表"的方法就要在全公司内共享，使其他销售负责人都采用这种方法，那么整个公司的销售能力都将得到提高。这就是"横展"的思考方法。
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