今天与大家共读的是《丰田工作法》第五章执行力-能够立刻取得成果的执行力，指导师中山宪雄对某企业进行现场指导时，对方拜托他"让组织之间多加交流"。这家企业的规模非常庞大，各个工厂都纷纷独立成为子公司，相互之间几乎没有交流。因此各个工厂的生产效率、原价率、残次品率等指标都各不相同，产品的品质和员工能力也参差不齐。所以这家企业需要统一指标，提高生产能力。于是中山通过导入"工厂诊断士”制度来加强组织之间的交流。中山选出几名熟悉生产现场的技术人员担任工厂诊断士，对各工厂进行巡回。诊断士±的职责是提高现场的生产效率对员工进行教育。简单说，就是将"改善的文化"普及到全公司。实际上，工厂诊断士的原型就是丰田的生产调查部。这是大野耐一创立的部门，负责向丰田的各个工厂导入丰田的生产方式并且对工厂进行指导。当生产调查部对工厂进行巡回时，就连职务比生产调查部成员更高的工厂负责人也要亲自出迎并且低头鞠躬，可见生产调查部的权威性。但是，接受指导的工厂对工厂诊断士这个头衔可并不感冒。尽管胳膊上带着金色袖标的工厂诊断古看起来非常威风，但现场的员工一开始心里想的都是"他们最好不要做多余的事"。但是，当工厂诊断士进入工厂，并且对降低残次品率的改善做出指导后，员工们的态度发生了明显的转变。工厂诊断士在对全国的工厂进行改善并且取得成果的同时，还统一了指标。现在这家企业工厂诊断士的数量己经增加到了20人。这样还有另一个巨大的作用，那就是将改善事例的成果横展与固定。在一个工厂取得成功的改善，可以通过工厂诊断士在其他的工厂横向展开，取得同样的成果。这是之前各个工厂独自进行改善活动时完全无法实现的成果。现在，每当一个工厂通知说要举办改善成果报告会的时候，全国各地的工厂都会派遣员工前来学习。尽管生产的产品和工厂环境多少有些不同，但因为大家从事的都是相同的工作，所以大家对成果报告的内容很感兴趣，而且学到的经验也能够立刻应用到自己的工作之中。只要将成功的经验带回去，根据自己工厂的实际情况进行调整，就可以使自己的生产效率得到进一步的提高。通过将改善"横展"和"固定"，可以提高公司整体的生产效率。
共享成果不少人习惯独占工作的成果和经验。比如当某个车型成功开发出可以使动力传感系统更加稳定的技术时，如果将这项技术应用到其他车型上，那么可以提高顾客对产品的满意度。但是，如果开发部门以"这是属于我们的成果"为理由，拒绝将技术共享出来，那么这对于公司来说就是很大的损失。丰田非常积极地推行"横展"，鼓励大家相互之间"偷师学艺"。丰田的员工只要发现了好的经验和成果会第一时间与大家分享，绝对没有自己独占的企业文化。比如某员工制作的销售资料受到顾客的好评并且成功签约，那么他会将资料的制作方法共享给其他员工和部门。三方形成了共赢，越是站在组织上层的人，越希望将个人的成功经验转变为让组织整体发展壮大的力量。贪得无厌地学习别人好的地方——这就是丰田的现场不断进化的秘诀。
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