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上世纪80年代曾经有一大批PC企业，戴尔是其中最成功的一家，第一间商学院都将戴尔的供应链管理案例列入课堂教学。用今天的话来说，戴尔还是市场上第一家DTC电商。
PC市场成熟后，戴尔的业务走向衰退，和其他几家PC企业一样，变成了互联网时代的局外人。本案例讨论了创始人戴尔如何领导公司发起战略变革，从PC生产转型企业服务。
2011年到2012年底，短短一年多时间戴尔在PC市场的份额从12.5%下降到10%，戴尔早已经失去了第一名的位置，变成了第四。投资人有理由怀疑，戴尔所强调的企业服务只是他对消费市场失去信心的表现。
企业市场并不好做，惠普、IBM也是这个市场上竞争，戴尔并不具备独特的能力，前景不大乐观。投资人的想法不无道理，戴尔担任CEO之后，先后花了130亿美元用于收购，就是因为戴尔本身技术积累薄弱，要想在企业服务市场上竞争已经等不及内部研发。
收购是捷径，但收购也是冒险。大笔收购改变了戴尔的业务结构，却没有为戴尔建立起令人信服的竞争优势。有些收购明显是得不偿失，比如39亿美元收购罗斯·佩罗的EDS公司，结果表现不佳。
作为上市公司，忍受外界的批评是CEO的义务。2012年，戴尔股票价格比戴尔回归CEO职位时已经下降了一半，市值从高峰时的1000亿美元减少到200亿美元。2012年底，S&P 500股票指数在成分股中剔除了戴尔公司。
当股东开始公开讨论戴尔是否应当离职时，他职业生涯中的至暗时刻到来了，毕竟这是他亲手从无到有创建的公司，这样的结果让他无法接受。另一方面，戴尔也许实在厌倦了不断辩解，不断受到嘲笑的处境。他希望有一个解脱的方案，但又不打算放弃公司的控制权。
就在他为此困扰的时候，一家私募基金找上门来。银湖资本是专门投资技术类企业的私募基金，它的投资对象包括AMD、Twitter、Airbnb、Flixbus、蚂蚁金服等。2012年7月，银湖资本联席CEO埃贡·德班（Egon Durban）要求与戴尔见面。
在他们的会谈中，德班提出了将戴尔公司私有化的设想。这个想法戴尔早已经有过，只是他没有财务模型，而银湖资本有。并且，银湖资本所设计的方案完全基于公开的财务信息。戴尔掌握着许多银湖资本所不知道的内情，他发现银湖资本对企业现状的判断相当准确，这了增加了双方的信任。
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据市场调研机构IDC4月9日（周日）发布的数据，今年头3个月，全球PC出货量为5,690万台，去年同期为8,020万台，下降29%，这已经是连续第5个季度下降。行业排名领先的五大品牌中，苹果公司下降40.5%，联想（Lenovo）和戴尔（Dell）公司的出货量分别下降30.3%和31%、惠普（HP）下降24.2%，华硕（ASUS）出货量减少30.3%。
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华尔街日报报道，博通计划以600亿美元的价格收购云服务软件企业VMware，溢价接近50%。2015年，戴尔以670亿美元收购存储巨头EMC，当时VMware是EMC旗下的主要资产。2021年，戴尔将VMware分拆上市。在近期美国股市大跌行情下，WMware表现出相对抗跌性，显示市场对其云服务技术能力和市场前景的信心。博通是美国排名第五的芯片厂商，CEO是马来西亚华人陈福阳。博通在科技界以并购能力著称，2017年曾经与银湖资本联合发起并购高通的计划。近年来，博通在企业软件领域中进行了多次大型并购，收购VMware是这一战略的最新成果。评论认为，当前科技股行情不佳，是一个有利的收购时机。戴尔和银湖资本持有VMware大约一半的股份，并购将有助于减轻债务负担。
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戴尔的神奇之处在于，人们很难想像，在PC行业中，供应链能力可以发展成为一种基本竞争战略。这项战略来自戴尔早年宿舍创业形成的路径依赖，本身属于撞大运(serenity)战略 ，是商学院无法想像的。戴尔的案例还描述了这项能力的边界，在什么情况下供应链能力有可能变得不那么重要。另一方面，从疫情期间PC厂商的表现来看，戴尔在供应链管理方面仍然保持着领先。