1宗罪:没有用企业的战略性问题来锁定流程改进方向
2宗罪:未让正确的人、尤其是高管参与,也没走对路
相关角色职责:
(包括客户及供应商)流程执行者:流程优化与再设计
内部或外部顾问:提供工具和指导
企业高管:提供战略;为项目设定方向;在关键衔接点指导团队工作、排除障碍、批准合理化建议、管理变革的实施
3宗罪:没有给流程改进小组以清晰、合适的项目规程,并在过程中严格管理
(详见18、19期)
4宗罪:对于“不破不立”或“流程再造”的执迷
流程再造不等同于重组、裁员或上新的IT系统
- 聚焦于流程,而非组织结构的调整
- 把流程作为前线提升提升竞争优势的武器,而非后方消除浪费的工具
- IT是解决方案的一部分,而不是解决方案本身
5宗罪:未能充分认识新流程带来的变革对人员的影响
流程设计后需检视人力绩效系统HPS(见11期),并在必要时作出调整。
6宗罪:组织更看重设计而非实施
实施往往包含政策、规程、IT系统、岗位描述和薪酬等的变化。
7宗罪:没有留下持续改进流程所需的测评体系和其他必要的基础设施
从流程改进(项目)转入流程管理(持续改进),充分挖掘投资回报潜力
- 建立流程测评体系
- 任命流程负责人,监督流程执行情况、就流程绩效提出报告、解决流程绩效问题、协调流程改进工作、提炼和分享最佳流程管理与改进实践
风清云淡800
讲得很好,受益良多