第六季『丰田时间管理术』175从“为时尚早”开始

今天与大家共读的是《丰田时间管理术》第四章丰田是这样创造时间的丰田生产模式的一个特征就是敢于投资准备时间。或者发生不良产品或者生产事故时候，立即停止流水线彻底调查生产事故真相，追究事故原因。或者"向着同一个目标，采取各种手段，不同方案"把改善方案不局限于一个点，而是比较多种角度的方案，择优改善。也许会有人认为："在这些东西上花费时间，很有可能在对应变化上有所欠缺，这样会不会被其他公司借机超越？"其实有这样的忧虑也不足为奇。但是看看实际普锐斯车型的研发生产销售过程就不难发现。丰田一直不是后发追逐型企业，而是总是高举先行开发旗子的先锋开拓型企业。大企业当中也有很多是先看到同行业的成功之后才启动项目，依靠雄厚的资金能力和优秀的销售能力来赶超先锋企业的。而且这类企业并不在少数。对于丰田这种把准备和改善时间作为时间运用的重中之重的企业，为什么能够持续不断地作为先锋企业引领行业多年呢？理由之一就在于丰田坚持了 "把改善放在经济景气的时候！"1990年的丰田就已经成为拥有12000人技术员的庞大组织系统。而组织庞大必然带来各种问题。技术专家过多的直接弊病体现是，仅在设计技术员之间的工作业务调节上就花费了近5成的时间。会议频繁，项目定论花费的时间明显变长。为了解决这个问题，丰田开始着手改革组织庞大的垢病，并成立了丰田组织改革项目小组。经过两年的时间，庞大的技术部门被细分成四个研发中心。体系通过改革瘦身，原来49个部门减少到27个。业务调整工作也减少了三成。改革要在时间富余的时候进行我们需要了解的是，丰田对组织系统进行改革的时期正是日本泡沫经济的全盛期。当时的丰田车卖得如火如荼，销售业绩如日中天。大多数企业着手改革的时候，常常是业绩恶化的时候，在全盛期进行改革，需要一定的勇气和魄力。实际上当时的丰田公司内部也有与改革相悖的声音，"为什么要做这样的事情？""为什么要选在忙得不可开交的时候？"对于这些不同的声音，主导改革的的矶村严先生（后来担任丰田副会长，名古屋工商会议所会长）给出斩钉截铁的回复；"就是现在，必须现在就做。"矶村亲眼看着丰田公司成长为大型企业，组织体系中官僚主义蔓延。他意识到，丰田虽然眼前业绩一片大好，但是之后的路未必是越走越宽阔。他的危机意识告诉他必须开始企业组织体系改革，"总而言之，必须现在开始改善，如此拖拖拉拉停滞不前，只会陷自己于不利局面。现在我们资金尚且宽裕，任何失败都还有扳回的机会和成本，总之我们要立刻开始。""把手伸向改革，我们恐怕是日本企业当中最早的一家了吧。"大野耐一先生也这样说道："所谓合理化，就是在经济景气的时候，在自己还有销售业绩支撑的时候尽快尽早实施。"当陷入经济衰退，业绩不振危机的时候，除了解雇员工，没有任何合理化的选择余地了。大野先生认为改革就好比健身，当没有赘肉的时候去减肥，那是在和生命开玩笑。改革也是同理，"在经济一片大好的时期，在好的销售业绩下，把各种细节更加合理化，是最为重要的一件工作。"丰田留给自己的质疑和课题不是"业绩尚好的时候为什么要改变？"而是"业绩尚好的时候，为什么不抓住时机改变？"正是丰田在经济景气、手头宽裕的时期早早地开始各项改革准备，让他们的改革更具有前瞻优越性，更加有可能把改革挖得更深更透彻。越早动手，就意味着未来将拥有更多宽裕的能够应变自如的自由时间。