管理绩效评价指标

我也想知道。

绩效是组织中个人(群体)特定时间内的可描述的工作行为和可测量的工作结果，以及组织结合个人(群体)在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人(群体)在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。
绩效是指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈;
绩效考核的作用：
1.达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
2.挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
3.分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
4.促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

首先明确回复您！这两种方法是两种不同的方法！
绩效评价方法包括
1、绝对标准法（比较法：人与人比较）
2、相对标准法（1.量表法：人与客观标准相比较。2.目标管理法（人与目标相比较））
3、描述法
绩效管理方法包括
1、平衡计分卡
2、关键绩效指标KPI
3、目标管理考评体系
4、360度考评体系

《凭绩效说话》读后感 凭绩效说话》 执行力是一个系统问题。它包含对方法、战略、计划和目标的严密讨 论、质疑、坚持不懈的跟进和责任的落实。有效地执行是企业高绩效文化 的全面地反映。执行力就是依据企业制定的战略和计划，将其灶闷配得以落实和 实现的能力，简单说就是把事情做好的能力。而绩效管理体系是企业管理 系统的重要组成部分，渗透在管理的全过程和各个方面，应该成为企业提 升执行力的重要保证和有力工具。 在管理上，绩效的考核管理和执行的推进是相互作用的，绩效考核和 管理的推进也是执行的一部分内容，它的推进使得企业所注重的各项指标 得以有效的衡量，而这种衡量会清晰反映出绩效的状况，对执行的推进起 到一个依据和保障的作用，这样，两个方面的相互作用会对执行力的改进 起到一个极大的推动作用。 平时我们说到绩效管理的目的，大家几乎会脱口而出“绩效管理是为 了提高职工和公司的绩效” 。但是，实施绩效管理的企业中很少有达成这个 目标的，有时甚至会引发职工的不满，对企业生产产生负面影响，违背了 推行绩效管理的初衷。实际上，一个好的真正发挥作用的绩效管理体系一 定要有清晰的具体的绩效管理目标，并以此为出发点设计与目标相匹配的 绩效管理体系。 企业由于文化不同、性质不同、规模和发展阶段不同，实行绩效管理 的目标就不一样。比如在我们的企业中，绩效管理体系一方面关注职工的 创造性和能力提升，另一方面关注职工规范化作业能力等综合素质的提高， 因此在设计绩效管理系统时考核指标和奖惩方式应该体现对职工工作量， 工作责任心、工作态度、技能的要求，等等。笼统地将绩效管理目标都设 为“提高绩效” ，在进行体系设计时难免会出现偏差，重点不突出，事实上， 只有目标明确了，绩效管理体系才有针对性，才可能产生实际的效果。 执行力是一个系统问题。绩效管理体系是企业管理系统的重要组成部 分，渗透在管理的全过程和各个方面，应该成为企业提升执行力的重要保 证和有力工具。我们应在一开始就将绩效管理体系的目标清晰地界定为保 障企业全面提升执行力，这样绩效管理的每一个环节：绩效计划、计划实 施、绩效考核和绩效反馈都要体现这个要求。 好的执行力直接体现在企业的目标和计划能够顺利达成，而前提条件 是目标要合理，且计划本身是可以执行的。企业在制定目标和战略时，就 应该考虑到自身的执行能力和举措。企业原有的计划存在形式不完整、内 容不实际等诸多问题，有些计划流于形式隐指，本身就缺乏可执行性，要解决 这个问题必须从完善绩效计划开始。计划来源于目标，目标确定了才可能 制定出可行的行动方案。 建设一套有效的绩效管理体系，首要的原则是在设定合理的绩效目标 后，各项指标要层层分解，对个人进行绩效考罩瞎核。设计个人业绩指标的前 提是部门的业绩指标，部门业绩指标的前提是企业的业绩指标，这是一个 完整的指标体系。只有先设定这套指标体系，才能可能进行绩效管理。能 够量化的指标要尽可能的量化。对量化的指标进行考评前，最好事先作一 下沟通。因为在最后做考核的时候，经常会出现依据发生歧义的现象，因 此事前要多沟通，一旦发生这些情况必须进行改进。还要考虑到缩短考核 周期，需要一开始就要设计出考核的方法和考核的周期。 对不可以量化的要尽量细化。不易量化的非业务部门则可以采用目标 管理，这也是可以用可量化的数字来体现的。 应该明确的是，在执行过 程中，一部分职工对绩效管理有疑问和误解。例如：绩效考核是不是就是 简单填表、交表？绩效考核是不是就是为了找职工的不足与缺陷？ 事实上，绩效管理绝对不是对经理职工的单向工作，也绝对不是迫使 职工更好或更努力工作的棍棒，更绝对不是只在绩效低下时才使用的惩罚 工具。 这里关键的是，绩效管理工作是上级与职工一起完成的，并且最好 是以共同合作的方式来完成。它对职工本身、领导和组织都有益。绩效管 理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它意味着领导同职工之间 持续的双向沟通，整个绩效考核的一个核心工作就是沟通。 实质上，绩效管理是组织和个人业绩推进的监视器，持久地执行既定 目标，达成组织活动高效运转；绩效管理也是组织和个人能力提升的倍增 器，精湛了专业化程度，促进组织管理稳步升级。 另外，绩效反馈贯穿整个考核的全过程。要在完成评估后的第一时间 给被考核人员予绩效反馈，绩效反馈是绩效考核有效实施的一种体现。 提升企业执行力是一个系统工程，需要管理体系和制度作保证，而其 中绩效管理体系是最重要的环节之一，因此它的设计必须反映企业提升执 行力的要求。绩效管理系统具备了明确的目标之后，计划、实施、考核和 反馈的各个环节设计时都要紧紧围绕目标，这样不仅体系本身体现了执行 的要求，而且真正起到了推动企业提升执行力的作用。

建议系统学习一下

绩效是衡量工作完成好坏的标准；
绩效考评是依据这套标准进行绩效核算的方法和动作；
绩效管理是一种管理方法或者手段。
三者的关系是，根据工作性质和情况，确定要通过绩效管理的方式提升效率，制定绩效标准，最后通过绩效考评衡量工作完成情况。

绩效考评是绩效管理的一个环节；
绩效管理是一个系统的循环，包括绩效目标的制定、绩效实施与管理、绩效考评、绩效结果应用、绩效面谈与绩效改进计划，到下一个绩效目标的制定......是一个周而复始的无限循环的过程。
绩效考评仅仅是绩效管理的一个环节，企业应该进行完整的绩效管理，才能促进企业或组织绩效的提升。

一般来说，维度的概念要大于指标的概念，维度比如财务、客户、学习成长-----。而财务维度下又会有几个小的指标，如销售、回款等等----

合易认为：绩效评价是根据绩效计划目标、实际完成结果及相应的考核标准进行评估打分的一个过程。相对科学的绩效评价有以下几个关键结构因素（框架）：

框架1：绩效指标，绩效指标是绩效评价的基础，没有绩效指标也就没有绩效评价；另外这里的绩效指标含指标名称、绩效目标、考核加减分办法。

框架2：数据来源，每项指标都要有相应的数据来源，也就是完成结果的统计渠道，设立的指标，没有统计的渠道或无法统计，那么这个指标肯定是不合适的。

框架3：完成结果，也就是由各个数据来源统计上来的完成结果，这是进行绩效评价重要的打分依据。

框架4：评价主体，就是由谁来评分，先后顺序是什么。目前一般是被考核人先自评，紧接着由考核人进行复评。

框架5：计算办法，包括权重与最后得分的关联关系、得分与绩效系数的关联关系等。

以上为绩效评价过程中需要具备的必要因素。

绩效评价最有效的方法是通过科学的评价方式实施，才能更好的达到理想的评价效果。